例如，重要客户、解决方案的内部用户、 级高管等。 主要利益相关者参加重要会议并审查产品增量（客户可交付成果）。 团队应该是一个 完整的团队 （ 指南称之为跨职能团队）。每个成员都应该拥有完成迭代所需的所有工具。他们不需要外包从设计到生产的任何内容。 这是 的指导原则。 例如，移动体验团队必须拥有移动用户体验设计师、应用程序开发人员、 专家等。 在我们的专题文章中了解有关 角色的更多信息。 方法论有哪些阶段？ 方法定义了许多不同的 仪式（会议）和流程。这些可以分为五个不同的阶段，从预先计划到回顾。 ：预规划阶段 设定目标和愿景：产品负责人将定义总体目标、目标，通常还定义产品路线图。
通常与利益相关者直接合作完成创建和完善产品待办事项产
品待办事项是功能、需求和错误修复（针对实时软件）的列表，概述了团队为完成产品必须做的一切。 对于出现的任何错误，请使用错误跟踪器。 规划阶段 召开 记者电子邮件列表 冲刺计划会议并选择要包含在冲刺待办事项中的功能（这些功能通常是从用户的角度定义的，称为用户故事）。 将任何大型需求通常称为 史诗 ）分解为具体任务，并估计每个任务需要多长时间。 确保冲刺待办事项足够小，可以在冲刺时间范围内实现，并将不同用户故事和任务的所有权分配给适当的团队成员。 ：冲刺或开发阶段 努力实现将在冲刺结束时交付的迭代或产品增量。 举的任务以及任何潜在的瓶颈。
测试和审查阶段 安排一次冲刺评审会议又名产品增量评
审让客户和产品的实际用户（利益相关者）测试新的增量。如果他们接受更改，并且它们按应有的方式工作，您就可以接受新的迭代。 ：回顾阶段 与 团队成员一起进行冲 美国首席财务官 刺回顾，回顾哪些方面进展顺利，哪些方面还有改进的空间。 根据增量的成功（或失败）以及利益相关者优先级的任何变化来更新一般产品待办事项列表。 如何在您的下一个项目中使用 方法 要开始使用 进行项目管理，请遵循以下流程。 ：选择合适的产品负责人 产品负责人不一定是最资深的开发人员。相反，是谁最了解您的客户及其需求。 它可以是产品的内部用户、来自支持、销售、营销、客户管理的人员，甚至是业务分析师。 他们是 团队和利益相关者之间的联络人，因此请谨慎选择。
