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行每日站立会议或每日 会议讨论昨天的进度今天

例如,重要客户、解决方案的内部用户、 级高管等。 主要利益相关者参加重要会议并审查产品增量(客户可交付成果)。 团队应该是一个 完整的团队 ( 指南称之为跨职能团队)。每个成员都应该拥有完成迭代所需的所有工具。他们不需要外包从设计到生产的任何内容。 这是 的指导原则。 例如,移动体验团队必须拥有移动用户体验设计师、应用程序开发人员、 专家等。 在我们的专题文章中了解有关 角色的更多信息。 方法论有哪些阶段? 方法定义了许多不同的 仪式(会议)和流程。这些可以分为五个不同的阶段,从预先计划到回顾。 :预规划阶段 设定目标和愿景:产品负责人将定义总体目标、目标,通常还定义产品路线图。

通常与利益相关者直接合作完成创建和完善产品待办事项产

品待办事项是功能、需求和错误修复(针对实时软件)的列表,概述了团队为完成产品必须做的一切。 对于出现的任何错误,请使用错误跟踪器。 规划阶段 召开 记者电子邮件列表 冲刺计划会议并选择要包含在冲刺待办事项中的功能(这些功能通常是从用户的角度定义的,称为用户故事)。 将任何大型需求通常称为 史诗 )分解为具体任务,并估计每个任务需要多长时间。 确保冲刺待办事项足够小,可以在冲刺时间范围内实现,并将不同用户故事和任务的所有权分配给适当的团队成员。 :冲刺或开发阶段 努力实现将在冲刺结束时交付的迭代或产品增量。 举的任务以及任何潜在的瓶颈。

测试和审查阶段 安排一次冲刺评审会议又名产品增量评

工作职能邮件数据库

审让客户和产品的实际用户(利益相关者)测试新的增量。如果他们接受更改,并且它们按应有的方式工作,您就可以接受新的迭代。 :回顾阶段 与 团队成员一起进行冲 美国首席财务官 刺回顾,回顾哪些方面进展顺利,哪些方面还有改进的空间。 根据增量的成功(或失败)以及利益相关者优先级的任何变化来更新一般产品待办事项列表。 如何在您的下一个项目中使用 方法 要开始使用 进行项目管理,请遵循以下流程。 :选择合适的产品负责人 产品负责人不一定是最资深的开发人员。相反,是谁最了解您的客户及其需求。 它可以是产品的内部用户、来自支持、销售、营销、客户管理的人员,甚至是业务分析师。 他们是 团队和利益相关者之间的联络人,因此请谨慎选择。

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