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如果您将这些任务分配给具备完成所有任务所需技能的团队

但是那么顶层计划可能就是这样的。 敏捷 如果你使用敏捷框架,比如 ,你就不会费心在早期将整个项目分解为详细的任务。避免这种大规模的预测练习是敏捷的主要原则之一。 相反,您将专注于在 冲刺中规划产品的可交付增量。这些是 周的重点工作时间段,专门用于交付最终可交付成果的工作产品版本。 规划这些迭代的基础是功能或用户故事(从用户角度来看的功能)的积压。您也可能有一个产品路线图来概述长期产品方向 星被修剪和优化。

期一 中的产品积压示例 产品积刺之前期间和之后不断

即使您没有计划软件项目,您通常也可以挑选出可以递增交付的元素。 在每个 之前,您会与您的团队和利益相关者(投资方)会面,讨论哪些用户故事是最重要的。您选择几个项 Belgium电子邮件列表 目并创建一个专门的 待办事项列表。 然后将每个用户故事进一步划分为任务,团队成员负责他们可以处理的特定任务。 它并非对所理的一剂良药。 项目任务应该有多大? 那么你应该得到多细?您项目中任务的范围和长度应该是多少? 这取决于项目的大小和 框架,但这里有一些经验法则。

有组织或项目都是理想的但它是针对复杂项目中微观管

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的 规则 在传统的项目管理中,根据经验, 中的任何任务都不应短于 小时或长于 小时。 如果您的长期项目计划过于细化,您的项目经理最终将无法完成对整个项目进行微观管理的任务。 这就是 建 美国首席财务官 议将 中的任务保持在 小时之间的原因。 然后,您的各个团队可以拥有更精细的任务板来管理他们自己的待办事项列表和 或将 周的任务分解为每天的子任务。 中的任务长度 虽然用户故事通常没有指定的长度,但它们通常被分解成可管理的块,通常是一个工作日或更短的时。

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